+47 67 20 66 67 kontakt@vivento.no

Prosessledelse er en ledelsesretning som fokuserer på hvordan virksomheter kontinuerlig skal utvikle seg gjennom forbedring av sine prosesser. Det som i teorien omtales som prosessledelse, eller BPM, bygger på prinsipper fra Lean, Edward Demings metodikk for kontinuerlig forbedring gjennom PDCA-hjulet (Plan-Do-Check-Act), og Six Sigma. I tillegg bygger prosessledelse på tradisjonelle ledelsesprinsipper og IT. (Harmon, 2010)

Alle bedrifter har prosesser, selv om ikke alle bedrifter har dem nedtegnet. Prosessene kan ses på som bedriftens hukommelse og er innarbeidede løsninger på gjentatte problemer. De er varige, skaper orden og stabilitet, og er en kilde til kontroll (Knudsen, 2008). En prosess kan defineres slik: «Det flere personer fra ulike enheter i organisasjonen til sammen utfører for å behandle en sak fra den oppstår til den er ferdigbehandlet og overlevert kunden, inklusiv de ressurser som benyttes og de regler som regulerer behandlingen, omtaler vi som en prosess.» (Iden, 2013). Prosessene består av aktiviteter som løses av forskjellige funksjoner i organisasjonen, og ofte går prosessene på tvers av de organisatoriske grensene. Således skaper prosessene bedriftens verdier gjennom å svare på kundens behov.

Prosessforbedring

I bedrifter som ikke har dokumenterte prosesser har prosessene utviklet seg over tid, uten noen gjennomtenkt eller målbevisst måte for hvorfor man gjør det akkurat slik. På den måten er det lite sannsynlig for at man jobber optimalt, spesielt på tvers av hele organisasjonen. En avdeling som utfører en aktivitet i prosessen kan alene prestere bra, men når man ser prosessen som helhet kan man oppdage at den ikke presterer godt. Det kan oppstå fordi det eksisterer forskjellig oppfatning om hvordan prosessen er, og at ingen har ansvar for, eller ser, helheten. Mange bedrifter gjennomfører derfor tiltak for å forbedre prosessene sine, for på den måten sørge for at man jobber på en helhetlig og gjennomtenkt måte. Det kan for eksempel være i forbindelse med innføring av Lean, Six Sigma, Total Quality Management eller kvalitetssystem.

Når man kartlegger og analysere bedriftens prosesser, avdekkes ofte et stort potensial for forbedring. Dagens prosess kan ha uhensiktsmessig arbeidsfordeling mellom roller, dårlige avklarte ansvar og fullmakter, svakheter i overlevering av informasjon mellom ulike roller og funksjoner, muligheter for automatisering, og dårlig utnyttelse av IT. Derfor kan det være store effektiviseringsgevinster å hente ved å kartlegge bedriftens prosesser og gjennomføre prosessforbedringsprosjekter.

Uten en systematisk tilnærming til prosessforbedring er forbedringstiltakenes resultater i stor grad overlatt til tilfeldighetene. Bedrifter som lykkes med prosessforbedringsprosjekter har en ledelse som er engasjert i prosjektet, involverer ansatte som jobber i prosessen, etablerer prosesseierskap og gir opplæring i prosesstankegang. I tillegg involverer de eksterne ressurser med kompetanse innen prosessutvikling. (Eikebrokk, Iden, Olsen, & Opdahl, 2011). Selv om man følger disse rådene har man ingen garanti for suksess, men de øker sjansene for å lykkes med prosessforbedring og prosessledelse. Suksessfaktorene er med å styrke bedriftens prosessledelseskapasitet, det vil si bedriftens evne til å drive prosessledelse.

Hva kjennetegner en prosessledet bedrift?

Prosessledelse gjør bedriften i stand til å forvalte prosessforbedringsprosjektene som er gjort, og til å gjennomføre kontinuerlig forbedring av dem på egenhånd, på en systematisk og planmessig måte. En prosessledet bedrift kjennetegnes av prosessbevissthet, prosesseierskap, måling av prosessenes ytelse og resultat og kontinuerlig prosessforbedring (Iden, 2013).

Prosessbevissthet betyr at prosessene er definerte, navngitte og dokumenterte. Prosessene kan eksempelvis dokumenteres i et kvalitetssystem. Det er utarbeidet et overordnet kart over prosessene og alle ansatte kjenner prosesskartet og hvilke prosesser de selv er involvert i. (Ibid)

Ledelsen styrer bedriftens sentrale prosesser, og ivaretar grenseflatene mellom dem. Hovedformålet er at alle prosessene i bedriften blir ledet på en helhetlig og konsekvent måte, og å sørge for at prosessene er integrerte med forretningsstrategien og allerede eksisterende styringsstrukturer i bedriften. Prosessene styres ved at ledergruppen møtes jevnlig for å vurdere prosessen opp mot fastsatte mål. Det er ledelsens ansvar at bedriften har de rette prosessene og samlet fungerer som de skal. (Ibid)

Alle prosesser har en prosesseier som er ansvarlig for prosessens utforming, ytelse og resultat (Spanyi, 2006). Prosesseier har ansvar for hele verdiskapningen og aktiviteter og roller på tvers av funksjonelle enheter (avdelinger). Hver prosesseier må sørge for at sin prosess fungerer som den skal, og forbedre den om nødvendig. Prosesseier utarbeider konkrete mål for ytelse og resultat til hver prosess og overvåker prosessens mål jevnlig. Det danner grunnlag for endring og kontinuerlig forbedring av prosessen. (Iden, 2013)

“If you can’t measure it, you can’t manage it” (Edwards Deming)

Fallgruver og suksessfaktorer

Enkelte bedrifter gjør forbedringer av sine prosesser uten at de nødvendigvis ser på det som et prosessforbedringsprosjekt, og uten ledelsesinvolvering. Da styres ikke prosjektene deretter og det er tilfeldig om forbedringene forvaltes i ettertid og at gevinster realiseres. Eksempelvis jobbes det i helsevesenet med standardiserte pasientforløp. Et pasientforløp kan ses på som prosessen fra en pasient ankommer sykehuset og får en diagnose, til pasienten er utskrivningsklar. Ikke alle ser på forbedring av pasientforløp som prosessarbeid som trenger ledelsesstøtte og forvaltning i etterkant. På den måten kan man oppnå gode enkeltprosesser, men suksess skapes ikke systematisk og det er tilfeldig om man lykkes. (Hermansen og Salthaug, 2014).

Andre bedrifter legger mye innsats og ressurser i å kartlegge og forbedre sine prosesser, uten å innføre forvaltning av dem i ettertid. Det kan være fordi det kan være omfattende å skulle innføre en ny ledelsesstruktur for forvaltning av virksomhetens prosesser, eller at man ser seg fornøyd med at prosessene er dokumentert. Om ledelsen kun oppfatter prosessene som skriftlige prosedyrer som forvaltes av kvalitetsavdelingen, blir veien til å lykkes med prosessledelse lang.

For å lykkes med prosessledelse må ledelsen ha forståelse for hvilke gevinster den har av å innføre prosessledelse, hvordan en prosessledet bedrift ser ut, hvordan prosessledelse etableres, hva det innebærer å lede i prosesser, og ikke minst, hva en prosess er. Uten ledelsesforankring, prosesseierskap og ressurser som støtter fagfolkene i arbeidet, vil ikke kvalitetsarbeid prioriteres, og man er prisgitt dyktige enkeltpersoner for suksess.

Rune Hjortdahl

Rune Hjortdahl, sjefskonsulent

Vi har hjulpet en rekke bedrifter med prosessledelse og prosessforbedring, og om du lurer på hvor du skal starte kan du ta kontakt med Rune Hjortdahl hos oss for en uformell prat. Han kan nås på rune.hjortdahl@vivento.no eller på telefon +47 93450595. 

For mer info se http://vivento.no/tjenester/prosessforbedring/

 

Referanser

Eikebrokk, T. R., Iden, J., Olsen, D. H., & Opdahl, A. L. (2011). Understanding the determinants of business process modelling in organisations. Business Process Management Journal, 17(4),        639-662.

Harmon, P. (2010). The Scope and Evolution of Business Process Management. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1 (pp. 37-81). Berlin: Springer Berlin Heidelberg.

Hermansen, O. K., & Salthaug, E. G. (2014). Prosessledelse og standardiserte pasientforløp: en kvalitativ casestudie av to norske sykehus.

Iden, J. (2013). Prosessledelse. Fagbokforlaget

Knudsen, T. (2008). Orginazational routines in evolutionary theory. In Becker, Markus C., ed. Handbook of organizational routines. Edward Elgar Publishing, 2008.

Spanyi, A. (2006). More for Less. The Power of Process Management. Tampa: Meghan-Kiffer Press.


 

Digital omstilling

Meld deg på vårt nyhetsbrev

Liker du det du nettopp leste? Gjør som 600 andre og få nyheter fra Vivento direkte i din innboks. Du vil motta nyheter fra Vivento maks 6 ganger i året.

Takk for din påmelding, sjekk innboksen!