Tilbake fra fremtiden

Krav og forventninger til offentlige virksomheter endrer seg raskere enn noen gang. Dette krever innovasjon og fleksibilitet. Men er offentlige virksomheter rigget for fremtiden?  

Før sommeren lanserte regjeringen stortingsmeldingen «En innovativ offentlig sektor». Dette var en etterlengtet stortingsmelding som neppe kunne kommet på et bedre tidspunkt. Siden tidlig i vår har offentlig sektor blitt tvunget til å eksperimentere. Nye arbeidsmetoder og digitale verktøy som tidligere ville blitt «grundig» utredet, har gått rett til bruk og test. Rask tilpasning til en ny hverdag var prekært, og mange har reist inn i fremtiden i ekspressfart.

Før vi går videre, la oss stoppe ved begrepet innovasjon. Det er lett å gå i fellen og sette «forbedring» i samme bås som «innovasjon». Eksempel på forbedring er å bruke nye ideer eller verktøy til å justere eller automatisere eksisterende arbeidsprosesser. Dette er både bra og nyttig, men ikke innovativt. Snarere handler dette om digitalisering og forbedring av det eksisterende.  

Innovasjon, på sin side, handler om å skape aktiviteter i en virksomhet som kontinuerlig ser etter muligheter for å etablere noe nytt. Sagt på en annen måte er eksperimentering det som gir virksomheter mulighet til å se inn i fremtiden, utfordre eksisterende forretningsmodeller, og dermed starte den nødvendige digitale transformasjonen for å møte krav og forventninger i hurtig endring.

Vår erfaring er at offentlige virksomheter i liten grad er rigget for innovasjon. Det har to hovedårsaker. For det første forveksles innovasjon og kontinuerlig forbedring til stadighet. Men enda verre er at det innovative gjennomgående nedprioriteres til fordel for kontinuerlig forbedring. I stortingsmeldingen trekkes innovasjonsvennlig kultur frem som én viktig forutsetning for å skape innovasjon. Til vår store overraskelse nevnes knapt strukturelle eller strategiske forutsetninger i hver enkelt virksomhet.

En knagg å henge noe på

Ønsket om å være innovativ er forlokkende. Ingen ledere innrømmer vel at virksomheten deres ikke er innovativ. Likevel nedprioriteres innovasjon. Årsaken er ikke så komplisert. Alle ledere må prioritere, og det tryggeste valget er prosjektene med lavest risiko og størst strategisk gevinst.

En digresjon. Hva tenkte den svenske skihopperen Jan Bokløv da han midt på 80-tallet for første gang satte utfor hoppkanten med V-stil? Sannsynligvis var det skummelt og han hoppet nok ikke langt. Likevel så han noe, været noe, noe som gjorde han nysgjerrig. I fire år eksperimenterte han. Få, om noen, så verdien av prøvingen og feilingen. I hvert fall ikke hoppdommerne som kun hadde den «klassiske» stilen som referansepunkt når de ga stilkarakterer til en de mente fløy som en «kråke».

Innovasjon og digital transformasjon stiller grunnleggende nye krav til forretningsstrategier. La oss fortsette digresjonen med Jan Bokløv. En enkel strategisk målsetning ville vært å hoppe litt lenger enn i fjor. Det er trygt, lett å prioritere tiltak og enkelt å måle suksess. Akkurat som for ledere som prioriterer tiltak som enkelt kan knyttes til kvantitative parametere og risiko. Eksperimentering står i sterk kontrast til dette, og handler om å tørre å miste kontroll og måle verdi på nye måter.

Kritikk og nedsettende kommentarer tatt i betraktning, må Jan Bokløv ofte ha tvilt på seg selv. Likevel handlet det for han om å falle, reise seg, falle på nytt, og kanskje til slutt sette et ustødig nedslag. Verdien var læring, erfaring og ny kunnskap om veien til det perfekte svev. Utfordringen i mange virksomheter er at et fall er jevngodt med fiasko. Det finnes ingen strategiske parametere for å måle verdien av et eksperiment, og det er usikkerhet rundt hvordan gevinstene kan føres tilbake til nåværende strategiske målsetninger.

Innovasjon som virksomhetsmål

Innovasjonskultur, slik det fremstilles i stortingsmeldingen, er selvfølgelig viktig. Vi trenger ledere som jubler for de som faller og heier på nytenkning. Utfordringen er at kultur er en treg masse som ikke lar seg endre over natten. Er ansatte trent til å tenke optimalisering, tar det lang tid før verdien av innovasjon legger seg fremst i pannebrasken. Målsetninger om innovasjon må derfor være en integrert del av forretningsstrategien. Kulturen vil gradvis tilpasse seg nye krav og mål.

For det er i forretningsstrategien virksomhetens mål uttrykkes. Det er her det kan etableres et belønnings- og målingssystem som bryter med lange budsjettprosesser og omfattende utredninger. Da ligger også alt til rette for at ledere kan ta valgene og prioriteringene som gjør virksomheten i stand til hurtig og fleksibelt å tilpasse seg borgernes behov og forventinger. Det holder nemlig ikke med fine ord og store vyer uten en strategi som tar inn over seg verdien av innovasjon.

Men la det være klart. Alle må ha to tanker i hodet samtidig, og håndtere både det bestående og det nye. Optimalisering av eksisterende drift er kanskje også forutsetningen som skaper rom for eksperimenteringen. Vi har lært mye, eksperimentert mye, og reist langt inn i fremtiden som følge av korona. Men tar vi ikke med oss læringen inn i et langsiktig strategiske arbeid, er vi straks på en reise tilbake fra fremtiden.

Og hva med Jan Bokløv? Fra å være en utskjelt kuriositet, ble han i 1989 verdens beste hopper. Dessverre for Bokløv var han en bedre innovatør enn skihopper. Den nye stilen var både lett å innføre og ekstremt skalerbar. I 1990 hoppet hele verdenseliten med V-stil, og Bokløv var igjen å finne på nedre halvdel av resultatlistene. Men ingen kan ta fra han at han lenge før alle andre hadde både sett og reddet hoppsportens fremtid.

Anne-Christin Odden
Sjefsrådgiver
E-post: anne-christin.odden@vivento.no 
Telefon: 932 500 30

Robin Sande
Seniorrådgiver
E-post: robin.sande@vivento.no
Telefon: 959 94 709

 

 

Rull til toppen